LNR BLG

Javapõhine desktop sharing nüüd Skype extrana. Katsetatud – töötas mis mühinal ja nagu lubatud – free forever :)

Sügishooajal vaja pidada loenguid. Auditooriumis viibimata. Reaalajas – seega 20. sajandil videolinti loetud loenguid ei sobi. Tagasiside peaks ka olemas olema, vähemalt heli võiks auditoorimist kuulda. Võimalusel oleks hea, kui loengust tekiks ka salvestis, mida hiljem saaks vaadata. Edastada tuleks õppejõu häält, reaalaja videopilti, lisaks ka õppejõu arvutist taustamaterjale. Ning see kõik peaks olema tasuta. Süsteemi peaks suutma 1 minutiga üles seadma suvaline õppetöö assistent. Ja sobima muuhulgas ka Macile. Osutus 20 minutiga lahedatavaks ning paari minutiga olid ka esimesed katsetajad edukalt ellu jäänud. Milline see lahendus siis on?
Eeldusel, et auditooriumis on olemas elekter, internet, kaks internetiga ühendatud arvutit ning kummagi taga videoprojektor, siis peaks auditooriumis ühte arvutisse paigaldama tasuta tarkvara Skype (võimaldab tasuta videokõnesid, seejuures täisekraanil pildikvaliteet igati hea) ning teises peaks olema käivitatud Yugma poolt pakutav tasuta rakendus, millega saab ka arvuti ekraanipilti (seejuures siis ka erinevaid esitlusi) reaalajas jagada.

Mitte versiooniuuendusele ei viita see pealkiri vaid sellele, et 29. augustil 2003 oli Skypel veel 0 kasutajat. Järgmisest päevast hakkas maailm muutuma. Lihtne, kui Harju Loogilist tsiteerida.

Suvine ajakiri HEI on veebis väljas ning siinkohal ka toimetamata versioon minu loost, mis keerutab kasvu allikate teemadel. Allpool viidatud väikelinnas tegutseva tennisevarustust müüva kaupmehe poole on mul jälle asja, sest temalt viimatiostetud reketi raami löödi 10 minutilise “kuule lase ma proovin, kas on hea reket ka” laenu käigus mõra sisse. Õnnetu juhus, kuid mul jälle siinsest poehinnast 3 korda (sic!) odavamalt Wilsoni nCode N5 Triadi ostmise võimalus. Müüja on aga minu viimatisest, maikuisest ostust omale ligi 3.000 uut edukat tehingut teinud…
—

Kasvu allikad ja uued tehnoloogiad

Kõik ettevõtted ja organisatsioonid  on pidevas arengus, isegi siis, kui oma kontoritegemiste suvine argipäev näeb mõnedele uniselt üksluine. Tegutseme pidevalt muutuvas keskkonnas ja kui me ka ise miskit erilist enda meelest korda ei saada, siis konkurendid või hoopis klientide ootused muudavad meid ise. See, kuidas me endid ümbritseva majanduskeskkonna muudatusi adume ning nendele reageerime on kujunenud enamuse ettevõtete jaoks võtmeküsimuseks – otsides just sealt allikaid oma arenguks. Allikad arenguks viivad meie mõtted kahele erinevale rajale – kuidas oma praegust tööd tõhusamalt teha ning/või kuidas kasvada? Nii kokkuhoiu kui kasvu puhul on juhtide esmaseks küsimuseks muutunud uute tehnboloogiate ja tehnika pakutavad võimalused – olgu see juhtimis-, tootmis-, müügi- või haldustehnoloogia. Mõned uued lahendused on lihtsad teostada, mõnede mõju on suurem ning enamusel juhtudel on meil kombeks uutest tehnoloogiatest esmalt vaimustuda, seejärel jõuda põhjendamatu skeptitsismi perioodi ning lõpuks leida selleks hetkeks juba väljakujunenud tehnoloogiale ka sobiv kasutus.

Kokkuhoiu allikad

Kui olen ettevõtjate käest uurinud, kui palju on võimalik kulusid kokku hoida, siis ollakse nõus, et paariprotsendilist kulude kärpimist on neil kõigil aeg-ajalt ette tulnud ning üldjuhul pole olnud tegemist eriti aeganõudva ega ka vaimu nikastava tegevusega. Vastik küll – uuri ja puuri numbritesse, täpsusta sisemisi protsesse ja tarneahelaid ning teinekord tuleb vastu võtta valusaid otsuseid. Paljude meie firmade jaoks oli suur tõhususe kasvu hüpe seotud elektroonilisele (või vähemalt osaliselt elektroonilisele) asjaajamisele siirdumine, mille esimesed valud jäävad kümnekonna aasta taha. Tihtipeale oli arvutite ja interneti kasutuselevõtu eesmärgiks esmalt kulude kokkuhoid, kuid tegelikkuses leidis aset hoopis oma organisatsiooni viimine uude liigasse – kiviajast internetiajastusse. Rahalist kokkuhoidu ei saavutatud, kuid tõhusus kasvas ning tagasiteed paberipõhisesse asjaajamisse ei otsi keegi. Strateegia ning rahvusvahelise juhtimise professor Costas Markides suhtub üldjuhul kokkuhoiule suunatud tegevuste fookusesse seadmisesse ülimalt kriitiliselt – „ei olemas sellist asja nagu kokkuhoiustrateegia“, tavatseb ta rääkida. „On hea strateegia ja halb strateegia ning hea strateegia võimaldab kasvada“, on tema lühike kokkuvõte strateegiatest.

Kasvu allikad

Kui juhid on tunnistanud, et 5% rahalist kokkuhoidu on võimalik ellu viia ning isegi 10% on suudetud vahel saavutada, siis 5 aastat järjest 10% kokkuhoidu pole võimalik. Kasvada 5 aastat järjest 10% aastas on aga võimalik. Isegi 20% aastas, isegi 50% aastas. Tundub, nagu polekski kasvul piire võimalik näha – ole vaid tegija ning nopi võimaluste vilju. Samas soovitatakse just kasvustrateegiate puhul silmas pidada erinevaid kasvamise viise ning sellega seotud tehnoloogiate valikute olulisust. Kasvu võtted ja neid toetavad erinevad tehnoloogiad ongi järgmisena vaatluse all.

Kasvamine koos turuga

Kui seeme on viljakas pinnases, pole muud vaja teha, kui kõrvalt pealt vaadata, kuidas äri edeneb. Turuosa pärast suurt muret pole, sest ka konkurendid on ilmselt hõivatud mitte turuosa suurendamise vaid kasvava turu nõudluste rahuldamisega. Kasvava turu tingimustes annavadki parima tulemuse sisemiste protsesside toeks loodud infosüsteemid, mis võimaldavad sama organisatsiooni struktuuri ning  tegevuste juures mahtusid kasvatada. Kasvav turg võib olla uinutav, kui samas ei püüelda aga muude, enamat pingutamist nõudvate kasvu võtete poole.

Turuosa kasvatamine

Konkurentidest kiiremini ja tulemuslikumalt tegutsemine nõuab enamjaolt erilisi juhivõimeid ning organisatsiooni tugevat fookust konkreetsetele – konkurentidest tõhusamatele tegevustele. Teisi võib aga tolmu jätta ka kõige ootamatumate ning samas lihtsate tehniliste lahendustega. Milline tennisevarustusele spetsialiseerunud kauplus võiks uhkeldada sellega, et ta müüb aastas 6 tuhande uue reketi kandis? Tegemist peaks olema kindlasti ühe väga suure kauplusega ja ta peaks tegutsema väga suure reketinõudlusega turul? Lisame juurde, et kaupluses on pinda (koos laoruumiga) 45 ruutmeetrit ja tegutsetakse linnas, kus elanikke alla tuhande… Tennisereketitest ekslusiivsemat kaupa – käekellasid, mille hind algab umbes 25.000 kroonist müüd tema naaberkauplus ning möödunud kuul müüs 2 töötajaga kellaäri neid kokku 758 tükki, viimase 6 kuu jooksul üle 2000 kella. Kõik uued kellad, keskmine hind käekella kohta kuskil 42.000 krooni. Mõlemad näited pärinevad muidugi Interneti oksjonikeskkonnast eBay, mis tasapisi eraisikute vanakraami väljapanekust muutunud väikeettevõtjate jaoks parimat turuosa ja ärimahu kasvatamist võimaldavaks tehniliseks lahenduseks.

Uuele geograafilisele turule kasvamine

Näide Interneti kaudu uuele turule liikumisest ajab eelkõige närvi muidugi vanadel, oma turuosa ja senise äriga harjunud tegijatel. Nii ongi kokku põrganud vanad, seniste väljakujunenud turgudel tegutsemise õigustega harjunud kaupmehed (ametlik edasimüüja võistlemas kõigisse maailma riikidesse kaupu tarniva Internetis kauplejaga), muutunud on turg, kus kaubeldakse (sama kaupa pakkuvad kaupmehed on Internetis oma pakkumistes teineteise kõrvale rivistatud) ning pidevalt kasvab uutest ostuvõimalustest huvitunud tarbijate hulk.  Tavaliselt oleme arvanud, et igal uuel turul on oma eripärad ning ette tuleb võtta „üks riik korraga“ – eBay on tõestanud vastupidist – ette tuleb võtta kõik maailma turud korraga. Mida vähem on mu väikesel ettevõttel taagaks kaelas vanu tehnilisi lahendusi, seda kergem on neid siirdeid ka läbi teha. Õhem ja kergem lahendus on edukam.

Uue turu loomisega kasvamine

Mitte suured ei söö väikseid vaid kiired söövad aeglaseid. Mitte esimesena uue toote turule toonu ei saa oma investeeringule parimat tootlust vaid edukaimaks osutub tavaliselt kiire tagantspurtija. Mida keerukam ning kasutajatele võõram on uus toode, seda raskem on seda esimese pakkujana ka edukalt müüa. Apple ei mõelnud välja mp3 mängijaid, kuid lõi nende turu, sisenedes agressiivselt pakkumisega, mis nende iPodid ikoniseeris. Praeguseks on iPode müüdud maailmas üle 100 miljoni isendi. Kedagi ei huvitagi enam see, et 10 aasta eest valmistas Lõuna-Korea firma SaeHan Information Systems esimese iPodi eelkäija. Sel ajal vaakus Apple elu ja surma vahel, otsides oma ärilisele allakäigule lahendusi ning iMac oli alles joonis pabereil.

Kasvu ostmine

Kui kaks ettevõtet liituvad, tulevad kummagi juhid tavaliselt avalikkuse ette teatega, mille kohaselt ühiselt suudetakse enamat. Lubatakse, et 1+1=2,2 või veelgi enam. Aastake peale liitumist selgub, et 1+1=1,8 või veelgi vähem. Kõige kallim kasv on ostetud kasv, kõige odavam kasv on kasvava turu tingimustes saadud kasv ning kõige õpetlikum kasv on kasv on konkurentidelt turuosa napsav kasv. Kõige suuremat riski sisaldab endas aga uue turu loomisele pühendumine. Kõik erinevad kasvustrateegiad toetuvad aga mitte pimedale juhusele ega julge hndi rasvasele rinnale vaid meid ümbritseva keskkonna ning seejuures uusi tehnilisi võimalusi pakkuva keskkonna kiirele kasutuselevõtule. Kostub nagu just see, mida on Eesti ettevõtjatel olemas, kui vaid seda kasvuambitsiooni veel enam oleks.

Tase tänavu üllatavalt hea ja töö komisjonis lust. Tööd väljas ka netis ning hiljem meie raamatukogus.

Alguses olid lool veidi teine pealkiri, veidi teised rõhuasetused ja veidi teised järeldused ka. Toimetamata originaal allpool, “pärisverisoon” loetav aga siit.

Innovaatiline vaatamata innovatsioonipoliitikale

Tahavaatepeegli kaudu järgmise kurvi taga peituvat ohtu või hoopis kiirendamist võimaldavat sirget ette näha pole võimalik. Tahavaatepeeglist näeme, kuidas teised meist maha jäävad või kuidas konkurentide tuled meile ohtlikult lähenevad. Autokoolis õpetatakse, et peeglisse tuleb pidevalt, kuid vaid vilksamisi piiluda. Vaevalt, et me istume autorooli, et sõit seada sinna, kuhu ülejäänud autodevool meid viib – pigem on meil oma siht olemas ning teistega ühises summas sagimine takistab.

Need olid esmased mõtted, kui olin mandrilt Hiiumaale sõitval praamil läbi lugenud Euroopa (European Innovation Scoreboard 2006) ja Eesti viimatised innovatsiooniuuringud (Innovaatiline tegevus Eesti ettevõtetes 2002-2004) ja otsustasin Heltermaalt saare sügavustesse voolama asunud autodele mitte sappa võtta vaid istuda sadamakohvikus artiklit kirjutama. Mõlemist uuringust oli kasu nii poliitikutele ning ametnikele, kes meie majanduse konkurentsivõime kasvu nimelt pingutavad ning mingil määral oli loetust tolku ka ettevõtjatele, kes oma igapäevase tööga püüavad konkurentsis ellu jääda ja oma seatud sihtide poole kasvada. Mõlemis uurimuses oli häid, rõõmustavaid uudiseid, mõtlemapanevat infot ja kumbki jättis vastamata parile olulisele küsimusele.

Head uudised, mis tavaliselt jäävad tähelepanuta

Pole mingi uudis, et Eesti ettevõtted on uuenduslikud. Muidu poleks me viimased 15 aastat sellises tempos kasvanud, sest kasvu allikaks pole meil ei diivanist naftat ega kummutist kulda leida. Olematu sisenõudluse ja puuduva infrasturuktuuri kiuste hakkas möödunud sajandi 90ndate alul tekkima uusi ettevõtteid. Neist paljud pidid käigu pealt õppima, oma tegevuskava ja strateegiat looma, muutuva keskkonnaga kohanedes ellu jääma. Mitmed algatused lendasid vastu taevast, kuid õnnestumiste protsent oli väga kõrge. Pideva uuenduslikkuse, kiire otsustamise, tõhusa tegutsemise ning uute tehnoloogiate kasutamisega hakkas tekkima Eesti uuendusmeelsuse oreool. Loetud innovatsiooniuuringud seda kinnitasidki – meie ettevõtted on uuenduslikud. Seda Euroopa keskmisest rohkem. Järelikult näevad nad endiselt oma tahavaatepeeglist meie firmade tulesid endile lähenemas. Meie teenindusettevõtted hakkavad Euroopa taustal kohe eriliselt silma oma uuenduslikkusega, kusjuures see pole pelgalt asi iseeneses vaid kõrge tootlusega investeering -  kõrgema tulususega, kui Euroopas keskmiselt ning seda vaatamata orienteeritusele peamiselt siseturu kliendile. Teenindussfääri eripäraks on ehk ka see, et oma uuenduste tulemuslikkus annab klientide rahulolu kaudu kohese tagasiside. Meie teenindusettevõtted tunnistavad – nende peamiseks koostööpartneriks on nende kliendid. Kes muu, tekib õigustatud küsimus? Paradoksaalselt aga on paljude „vana kooli“ firmade koostööpartneriks suures Euroopas kõik muud võimalikud partnerid peale nende ettevõtete klientide…
Tagasiside turult ja klientidelt võtab tööstuses kauem aega ning juhul, kui oled allhankija, ei ole ilmselt toote lõppkasutajaga kunagi otsekontakti. Eesti ettevõtete üks uuenduslikkuse edusid seisnebki tihedas sidemes kliendi ja turu vajadustega.

Innovatsiooni madal tootlikkus

Kui ettevõtted teevad midagi eelmiste perioodidega võrreldes teisiti – pakuvad uusi kaupu, loovad uusi teenuseid, turustavad neid uuel viisil või korraldavad oma sisemisi protsesse ümber, ei tee nad seda mingist müstilisest sisemisest tungist. Innovatsioon ei tulene loodusseadustest ja kevadvete vulin uusi teenuseid arendama ei sunni. Uuendused teenivad ettevõtte arengut ja kasvu, kuid Eesti puhul hakkab hetkel silma innovaatilise tegevuse väike mõju ettevõtte kasvule. Täpsemalt väljendudes – meie ettevõtete investeeringud innovatsiooni (innovatsioonikulutuste suhe netokäibesse) on madala tootlikkusega (innovatsiooni tulemusena sündinud uute toodete suhe netokäibest).

Põhjuseid selleks võib olla mitmeid:
-    meie ettevõtete innovatsioonikulutuste struktuuris on ülivõimsaks liidriks ikka ja endiselt “uute masinate ja seadmete soetamine”. See tähendab mujal maailmas loodud uute tehnoloogiate import – oleme innovatsiooni väärtusahelas tarbijad, mitte tootjad.
-    meie ettevõtete loodud uuendused on suunatud liialt väikese mahuga Eesti siseturule. Uuenduslike toodete/teenuste potentsiaal on suurem, kui seda osatakse ära kasutada ning Euroopa siseturu vallutamine on takerdunud paljude barjääride taha.
-    meie ettevõtete innovatsioonitase ei võimaldagi enamat. Kuna panused on madalad (innovatsioonikulud keskmisel 4% netokäibest), pole ka odatav tulemus kuigi kõrge. Ei juleta riskida ning miks peakski, kui niigi hästi läheb? Tasapisi innovatsioonikulutusi kasvatades õpitakse ning küllap leitakse ka ideid, millele suuremas mahus panustada, kui esimene maitse edukatest uuendustest on tekkinud.
-    meie ettevõtted ei mõõda innovatsiooni tulemuslikkust. Kuna seni on innovatsiooni riiklikus tugisüsteemis ja juhtimises esile tõstetud eelkõige sisendfaktoreid – investeeringuid teadus- ja arendustegevusse, teadlaste arvu, arendustöötajate osakaalu, patenditaotluste arvu jne on väljundindikaatorid – näiteks uute toodete osakaal tootevalikust ja uute todete osakaal netokäibest jäänud kõrvaliseks.

Innovatsiooni mõjude mõõtmine

Kuidas innovatsiooni mõjukust hinnata? Ilmselt on iga ettevõtte jaoks tema erinevates arengufasides erinevad olulised faktorid, mida tähele panna ja hinnata, kuid midagi võib ka üldistada.
Toon esmalt kolm näidet rahvusvahelistest ettevõtetest:
-    Uute ideede sissevool ja kasutuselevõtt. Mõõtes oma innovatsiooni tõhusust ning mõjukust on Proctel&Gamble seadnud eesmärgi – kõigist uutest toodetest, mida nende poolt igal aastal turule tuuakse, peab 60% baseeruma ideedel, mis pärit väljastpoolt P&G kontserni. See sunnib juhte uute toodete arengul mitte teineteisele nõutult otsa vaatama vaid tegema enam tööd oma klientidega, kuulama nende soove ja vajadusi ning oma tootmist korraldama viisil, mis laseks ka muudel, kui nende endi spetsialistidel arendatud toteid edukalt valmistada.
-    Innovatsiooni soodustava keskkonna loomine. Google mitte ainult ei püüa endale tööle värvata pooli maailma parimatest rakendusmatematika tippudest vaid on loonud nende jaoks konkurentsitult parima töökeskkonna, kus värvatud geeniused oma ideid suudavad ellu viia. Andes igale töötajale võimaluse pühendada 20% tööajast vabalt valitud või oma algatatud projektidega tegelemisele, lõhkudes ideede vaba liikumist takistava bürokraatia ning hierarhilise struktuuri ning võimaldades uuel ideel rekordkiirusel (ideest turule keskmiselt alla 3 kuu) turule jõuda on tagatud ka oma pidev eeliskasv kõigi konkurentidega võrreldes.
-    Uute toodete osakaal kasumist. Tähtis pole mitte see, et ma tooks igal aastal müriaadi uusi tooteid turule. Tähtis pole ka mitte see, et mu uute toodete osakaal realisatsioonist oleks kõrge. Tähtis on, et mu uuendused oleks kõrgelt kasumlikud – nii kõlab innovatsiooni olulisim mõjukuse argument ühes maailma suurimas tehnoloogiafirmas Hewlett Packard. Pool igaaastasest teenitud kasumist peab tulema todetest, mis sel aastal turule toodud. See survestab totearendust ja innovatsiooni mitte keskenduma uuenduslikkusele, kui asjale iseenesest vaid looma tervikvaadet uuendustele, andes neile konkreetse rolli ettevõtte majdnustulemuses.

Eelnenud näiteid võiks kirjeldada, kui kolmele uuenduslikkuse olulisele mõjufaktorite kategooriatele keskenduvaid innovatsioonipoliitikaid, millest nii meie poliitikutel, ametnikel, kuid eelkõige ettevõtetel oleks rohkem abi, kui innovatsioni sisendite üle jaurates. Vaid väljunditest ja vajadustest lähtuvalt on võimalik hakata arutlema selle üle, millised on tõeliselt olulised sisendid selleks, et plaanitud kasvu saavutada. Kolm kategooriakoormat mõjukuse hindamist võiks aga jagada järgmiselt:
-    Majandustulemusele mõjukatest faktoritest, mis analüüsivad uute toodete osakaalu kasumist, nende mõju ettevõtte turuosale ning ettevõtte väärtusele. Samuti, nagu on olemas meetodid „roheliseks raamatupidamiseks“ või sotsiaalselt vastutustundeliseks raamatupidamiseks, on olemas meetodid ka innovatsiooni raamatupidamiseks. Nende kasutuselevõtt juhtimisinfosüsteemides ei ole müstiline mustkunst, vaid pealehakkamise asi. Kui sellised suured monstrumid nagu Hewlett Packard, Nokia ja IBM saavad hakkama „innovation accounting“ kehtestamisega, saavad hakkama kindlasti ka meie väiksemad ning paindlikuma juhtimissütseemiga ettevõtted.
-    Protsessidele mõjukatest faktoritest, mis räägivad meie sisemistest protsessidest, väärtusruumist ja suutlikkusest ettevõtte sees. Innovatsiooniprojektide arv, nendega seotud inimesed, klientide kaasamine, kuid kõige olulisemana – uute toodete ideest turule jõudmise aeg (time to market) kirjeldavad seda, kas meie ettevõtte sisemised protsessid on innovatsiooni võimendavad või pidurdavad, andes aimu ka innovatsiooni mõjukusest.
-    Projektidele ning konkreetsetele toodetele/teenustele mõjukatest faktoritest hakkasid 1980ndatel aastatel rääkima mitmed rahvusvahelised suurfirmad. Tuues oma portfelli uusi, rahvusvaheliselt ambitsionikaid tooteid ning pidades silmas endi (ja konkurentide) tehtud vigu, hakati konkreetsete toodete ja uute projektide tulemuslikkuse ning mõjukuse analüüsile rohkem tähelepanu pöörama. Mõisted nagu „payback“, „breakeven“, „cash curve“, „spin off“ ja „life cycle“ tõid esile ettevõtte sisese koostöö vajaduse eri osakondade vahel konkreetse toote mõjukas arenduses. Kostub lihtne, kuid ometi lõpetati igavest kahjumit teenima määratud Concorde lennukite kasutamine alles hiljaaegu, Motorola püüab aga vaikida maha oma Iridium satelliittelefoni saagat. Tootekeskse mõjuanalüüsiga alustamine peaks olema kõigi ettevõtete jaoks kõige lihtsam, alustades küsimusega uue idee arutelu käigus – milline saab olema selle toote osakaal meie kasumist?

Innovatsioon tähendab uue idee kasutuselevõttu. Sõnal „kasutama“ on eesti keeles otsekohene ja selge tähendus – kellelgi on innovatsioonist kasu. Kasu peab olema nii innovaatilise toote lõppkasutajale kui ka ettevõttele, kes seda toodet oma kliendile pakub. Sisendid, mis on kasuliku toote valmimiseks tähtsad, tuleb ka silmapiiril hoida ning neid teadvustada, kuid eelkõige peaks sisendid tulenema plaanitava uue idee kasulikkusest nii kliendile, kui ettevõttele, kes seda pakub. Kui innovatsioonisüsteemi kliendiks on ettevõtja ja tema pakkujaks valitsus, peame ka innovatsioonisüsteemi hindamisel hakkama lähtuma mõjukusest. Hetkel kipub hinnag minema pigem kategooriasse – Eesti ettevõtted on uuendusmeelsed ning seda vaatamata meie innovatsioonisüsteemile.

Mulle tilkus koalitsioonilepingu mustandit päris mitmel korral postkasti. Dokumenti oli lõikude kaupa eelformateeritud ning muudest arvutitest pärinevaid tekstijuppe sisse pikitud, mõned (ilmselt arutelu all olevad) lõigud oli punaseks värvitud ja osade lõikude tekstiseadetest (rääkimata keelekasutusest) oli ära tunda eri autoreid. Seda üllatavam oli nii toorest ja tervikuks toimetamata teksti näha parafeerituna ja allkirjastatuna mõned päevad hiljem. Minu lühikommentaar, kirjutatud EPLi palvel ja vaatlemas leppe innovatsioonilõike siinsamas ja toimetamata kujul:

Innovatsioon oma lihtsas ja avaras mõistes tähendab uue idee elluviimist. Esmalt siis uued ideed ja seejärel suutlikkus neid ellu viia, mitte sõnadesse jääda. Innovatsioon ondi pigem tegusõna – temaga samastub hoog, dünaamika, muutused, tegevused, mis on tulevikku suunatud. Valitsusliidu programmi aastateks 2007-2011 võib samuti vaadelda läbi Eesti arengut hoogustavate tegevuste kogumi, jagades neid oma mõjult kogu ühiskonda puudutavaks, avalikku haldust uuendavaks ning kõige otsesemalt ka ettevõtluses toimuvat innovatsioni puudutavaks. Sõnade rohkust programmile ette heita ei saa, kuid veendumust, et neid ideid ka ellu viikase, ei teki.

Ühiskonna koostoimet puudutavaid tegevusi nimetatakse ka sotsiaalseks innovatsiooniks – meie väärtushinnanguid, norme, arusaamu ja käitumismustreid puudutavateks muutusteks. Pere- ja rahvastikupoliitika, kodanikuühiskonna ning infoühiskonna edendamisel ei domineeri aga mitte ühisväärtuste ja koostöö poole püüdlemine vaid indiviidi- ja parermal juhul perekeskne lähenemine. Euroopas on aasta 2007 kuulutatud võrdsete võimaluste aastaks – tegemist on pikemaajalise ning Euroopat laiemalt puudutava väärtusruumi muutmise püüdega. Sotsiaalse innovatsiooni puudulikkus ning vähene ambitsioonikus ka valitsusliidu kavades mõjutab nii uute ideede teket, inimeste vastuvõtlikkust uutele ideedele kui ka nendega kaasa tulemist. Rahvuslike sugemetega feodaalne patriarhaat ei ole kohane 21. sajandi avatud maailmas ellujäämiseks.

Kõige vahetumalt saab valitsus muuta riigivalitsemist ning avalike teenuste sisu ja vormi ehk ellu viia haldusinnovatsiooni. Esimest korda saame võimuliidu, kes e-riigi arendamise on programmi tasemele toonud, kuid selle elluviimine muutub üha segasemaks – kui seni on Riigikantselei koordineeritava avaliku teenistuse üldise standardi kõrval elanud oma elu Majandus- ja Kommunikatsioonimisnisteeirumi koordineeritav e-riik, siis uue, avaliku halduse ministri positsioon peab end seniste jõujoonte vahel paika loksutama. Seda enam, et programmilisi eesmärke on sõnastatud terve suure ministeeriumi jagu…

Teadus- ja arendustegevuse ning ettevõtluses toimuva suunamiseks teadmistemahukamale tegevusele on ideid küllaga, kuid oma praegust mahajäämust ei saa kompenseerida püüdega teha samu tegevus ja peaaegu samas mahus, kui edukaimad innovaatorid. Järele jõudmiseks tuleks mitme valitsemisperioodi jooksul ja kordades enam pingutada, kui ülejäänud Euroopa. Majandus- ja innovatsioonipoliitika käsitlemine eraldi peatükkides ning teineteisega seostamata kujul, samuti muudesse peatükkidesse teadus- ning innovatsioonimahukate tegevuste sisse pikkimine ei loo tervikpilti ega kinnista veendumust, et osapooled pakutud ideede elluviimisele tõsiselt mõelda on jõudnud. Praegune kokkulepe meenutab toreda ajurünnaku tulemust, millelt kõik lahkuvad lootuses, et piiratud võimaluste tingimustes pistetakse nahka enne mõne teise Peetrikese moonakott, kui teisi oma koti kallale lubatakse.

Peagise valitsuse koalitsioonileppe punktidest on e-riigi arenduse all olev infosüsteemide arenduse põhimõte tekitanud vähe avalikku vastukaja, küllalt aga kaadritaguste niiditõmbajate huvi, kohati nördimust, kohati ka nõutust. See-selleks, et meil on mingi kildkond avatud lähtekoodi eest kõnelevaid inimesi (nagu neid leidub kõikjal maailma riikides oma normaalses propotsioonis), kuid et valitsusliidu programmi saab sisse allolev tekst – see on küll mõne tarnija jaoks tööõnnetus.
“infosüsteeme tellides lähtub riik põhimõttest, et süsteem ei oleks seotud konkreetse tarnijaga ning seda oleks võimalik edasi arendada ja kasutada kogu riigi sektoris piiranguteta”

Esimese pääsukese tunnustuseks selle lause peale andis ECIS (European Committee for Interoperable Systems), kes lennutas laiali pressiteate vormis kommentaari:
ECIS Press Statement

ECIS commends Estonian coalition agreement

Tallinn, 2 April 2007 — Today the new Estonian government adopted its coalition agreement.  By putting e-government as a central plank in its programme, the new government will maintain Estonia’s leadership position in use of information technology in the public sector

“The coalition agreement will avoid imposing a single technology choice on Estonians seeking access to government services,” said Thomas Vinje, spokesperson for the European Committee for Interoperable Systems (ECIS).  “By committing the coalition to ensuring that e-government services are available to citizens in a variety of widely used formats, fair and open competition are enhanced and citizens will benefit from greater choice in the marketplace.”

About ECIS
ECIS is an international non-profit association founded in 1989 that strives to promote market conditions in the ICT sector allowing vigorous competition on the merits and a diversity of consumer choice. ECIS has actively represented its members on many issues related to interoperability and competition before European, national and international bodies, including the EU institutions and WIPO. ECIS’ members include large and smaller information and communications technology hardware and software providers Adobe, Corel, IBM, Linspire, Nokia, Opera, Oracle, RealNetworks, Red Hat, and Sun Microsystems.

ECIS media desk at Burson-Marsteller:
Tel: +32 2 743 66 10
Fax: +32 2 735 85 28
Email: info@e-c-i-s.org