Alguses olid lool veidi teine pealkiri, veidi teised rõhuasetused ja veidi teised järeldused ka. Toimetamata originaal allpool, “pärisverisoon” loetav aga siit.
Innovaatiline vaatamata innovatsioonipoliitikale
Tahavaatepeegli kaudu järgmise kurvi taga peituvat ohtu või hoopis kiirendamist võimaldavat sirget ette näha pole võimalik. Tahavaatepeeglist näeme, kuidas teised meist maha jäävad või kuidas konkurentide tuled meile ohtlikult lähenevad. Autokoolis õpetatakse, et peeglisse tuleb pidevalt, kuid vaid vilksamisi piiluda. Vaevalt, et me istume autorooli, et sõit seada sinna, kuhu ülejäänud autodevool meid viib – pigem on meil oma siht olemas ning teistega ühises summas sagimine takistab.
Need olid esmased mõtted, kui olin mandrilt Hiiumaale sõitval praamil läbi lugenud Euroopa (European Innovation Scoreboard 2006) ja Eesti viimatised innovatsiooniuuringud (Innovaatiline tegevus Eesti ettevõtetes 2002-2004) ja otsustasin Heltermaalt saare sügavustesse voolama asunud autodele mitte sappa võtta vaid istuda sadamakohvikus artiklit kirjutama. Mõlemist uuringust oli kasu nii poliitikutele ning ametnikele, kes meie majanduse konkurentsivõime kasvu nimelt pingutavad ning mingil määral oli loetust tolku ka ettevõtjatele, kes oma igapäevase tööga püüavad konkurentsis ellu jääda ja oma seatud sihtide poole kasvada. Mõlemis uurimuses oli häid, rõõmustavaid uudiseid, mõtlemapanevat infot ja kumbki jättis vastamata parile olulisele küsimusele.
Head uudised, mis tavaliselt jäävad tähelepanuta
Pole mingi uudis, et Eesti ettevõtted on uuenduslikud. Muidu poleks me viimased 15 aastat sellises tempos kasvanud, sest kasvu allikaks pole meil ei diivanist naftat ega kummutist kulda leida. Olematu sisenõudluse ja puuduva infrasturuktuuri kiuste hakkas möödunud sajandi 90ndate alul tekkima uusi ettevõtteid. Neist paljud pidid käigu pealt õppima, oma tegevuskava ja strateegiat looma, muutuva keskkonnaga kohanedes ellu jääma. Mitmed algatused lendasid vastu taevast, kuid õnnestumiste protsent oli väga kõrge. Pideva uuenduslikkuse, kiire otsustamise, tõhusa tegutsemise ning uute tehnoloogiate kasutamisega hakkas tekkima Eesti uuendusmeelsuse oreool. Loetud innovatsiooniuuringud seda kinnitasidki – meie ettevõtted on uuenduslikud. Seda Euroopa keskmisest rohkem. Järelikult näevad nad endiselt oma tahavaatepeeglist meie firmade tulesid endile lähenemas. Meie teenindusettevõtted hakkavad Euroopa taustal kohe eriliselt silma oma uuenduslikkusega, kusjuures see pole pelgalt asi iseeneses vaid kõrge tootlusega investeering – kõrgema tulususega, kui Euroopas keskmiselt ning seda vaatamata orienteeritusele peamiselt siseturu kliendile. Teenindussfääri eripäraks on ehk ka see, et oma uuenduste tulemuslikkus annab klientide rahulolu kaudu kohese tagasiside. Meie teenindusettevõtted tunnistavad – nende peamiseks koostööpartneriks on nende kliendid. Kes muu, tekib õigustatud küsimus? Paradoksaalselt aga on paljude „vana kooli“ firmade koostööpartneriks suures Euroopas kõik muud võimalikud partnerid peale nende ettevõtete klientide…
Tagasiside turult ja klientidelt võtab tööstuses kauem aega ning juhul, kui oled allhankija, ei ole ilmselt toote lõppkasutajaga kunagi otsekontakti. Eesti ettevõtete üks uuenduslikkuse edusid seisnebki tihedas sidemes kliendi ja turu vajadustega.
Innovatsiooni madal tootlikkus
Kui ettevõtted teevad midagi eelmiste perioodidega võrreldes teisiti – pakuvad uusi kaupu, loovad uusi teenuseid, turustavad neid uuel viisil või korraldavad oma sisemisi protsesse ümber, ei tee nad seda mingist müstilisest sisemisest tungist. Innovatsioon ei tulene loodusseadustest ja kevadvete vulin uusi teenuseid arendama ei sunni. Uuendused teenivad ettevõtte arengut ja kasvu, kuid Eesti puhul hakkab hetkel silma innovaatilise tegevuse väike mõju ettevõtte kasvule. Täpsemalt väljendudes – meie ettevõtete investeeringud innovatsiooni (innovatsioonikulutuste suhe netokäibesse) on madala tootlikkusega (innovatsiooni tulemusena sündinud uute toodete suhe netokäibest).
Põhjuseid selleks võib olla mitmeid:
– meie ettevõtete innovatsioonikulutuste struktuuris on ülivõimsaks liidriks ikka ja endiselt “uute masinate ja seadmete soetamine”. See tähendab mujal maailmas loodud uute tehnoloogiate import – oleme innovatsiooni väärtusahelas tarbijad, mitte tootjad.
– meie ettevõtete loodud uuendused on suunatud liialt väikese mahuga Eesti siseturule. Uuenduslike toodete/teenuste potentsiaal on suurem, kui seda osatakse ära kasutada ning Euroopa siseturu vallutamine on takerdunud paljude barjääride taha.
– meie ettevõtete innovatsioonitase ei võimaldagi enamat. Kuna panused on madalad (innovatsioonikulud keskmisel 4% netokäibest), pole ka odatav tulemus kuigi kõrge. Ei juleta riskida ning miks peakski, kui niigi hästi läheb? Tasapisi innovatsioonikulutusi kasvatades õpitakse ning küllap leitakse ka ideid, millele suuremas mahus panustada, kui esimene maitse edukatest uuendustest on tekkinud.
– meie ettevõtted ei mõõda innovatsiooni tulemuslikkust. Kuna seni on innovatsiooni riiklikus tugisüsteemis ja juhtimises esile tõstetud eelkõige sisendfaktoreid – investeeringuid teadus- ja arendustegevusse, teadlaste arvu, arendustöötajate osakaalu, patenditaotluste arvu jne on väljundindikaatorid – näiteks uute toodete osakaal tootevalikust ja uute todete osakaal netokäibest jäänud kõrvaliseks.
Innovatsiooni mõjude mõõtmine
Kuidas innovatsiooni mõjukust hinnata? Ilmselt on iga ettevõtte jaoks tema erinevates arengufasides erinevad olulised faktorid, mida tähele panna ja hinnata, kuid midagi võib ka üldistada.
Toon esmalt kolm näidet rahvusvahelistest ettevõtetest:
– Uute ideede sissevool ja kasutuselevõtt. Mõõtes oma innovatsiooni tõhusust ning mõjukust on Proctel&Gamble seadnud eesmärgi – kõigist uutest toodetest, mida nende poolt igal aastal turule tuuakse, peab 60% baseeruma ideedel, mis pärit väljastpoolt P&G kontserni. See sunnib juhte uute toodete arengul mitte teineteisele nõutult otsa vaatama vaid tegema enam tööd oma klientidega, kuulama nende soove ja vajadusi ning oma tootmist korraldama viisil, mis laseks ka muudel, kui nende endi spetsialistidel arendatud toteid edukalt valmistada.
– Innovatsiooni soodustava keskkonna loomine. Google mitte ainult ei püüa endale tööle värvata pooli maailma parimatest rakendusmatematika tippudest vaid on loonud nende jaoks konkurentsitult parima töökeskkonna, kus värvatud geeniused oma ideid suudavad ellu viia. Andes igale töötajale võimaluse pühendada 20% tööajast vabalt valitud või oma algatatud projektidega tegelemisele, lõhkudes ideede vaba liikumist takistava bürokraatia ning hierarhilise struktuuri ning võimaldades uuel ideel rekordkiirusel (ideest turule keskmiselt alla 3 kuu) turule jõuda on tagatud ka oma pidev eeliskasv kõigi konkurentidega võrreldes.
– Uute toodete osakaal kasumist. Tähtis pole mitte see, et ma tooks igal aastal müriaadi uusi tooteid turule. Tähtis pole ka mitte see, et mu uute toodete osakaal realisatsioonist oleks kõrge. Tähtis on, et mu uuendused oleks kõrgelt kasumlikud – nii kõlab innovatsiooni olulisim mõjukuse argument ühes maailma suurimas tehnoloogiafirmas Hewlett Packard. Pool igaaastasest teenitud kasumist peab tulema todetest, mis sel aastal turule toodud. See survestab totearendust ja innovatsiooni mitte keskenduma uuenduslikkusele, kui asjale iseenesest vaid looma tervikvaadet uuendustele, andes neile konkreetse rolli ettevõtte majdnustulemuses.
Eelnenud näiteid võiks kirjeldada, kui kolmele uuenduslikkuse olulisele mõjufaktorite kategooriatele keskenduvaid innovatsioonipoliitikaid, millest nii meie poliitikutel, ametnikel, kuid eelkõige ettevõtetel oleks rohkem abi, kui innovatsioni sisendite üle jaurates. Vaid väljunditest ja vajadustest lähtuvalt on võimalik hakata arutlema selle üle, millised on tõeliselt olulised sisendid selleks, et plaanitud kasvu saavutada. Kolm kategooriakoormat mõjukuse hindamist võiks aga jagada järgmiselt:
– Majandustulemusele mõjukatest faktoritest, mis analüüsivad uute toodete osakaalu kasumist, nende mõju ettevõtte turuosale ning ettevõtte väärtusele. Samuti, nagu on olemas meetodid „roheliseks raamatupidamiseks“ või sotsiaalselt vastutustundeliseks raamatupidamiseks, on olemas meetodid ka innovatsiooni raamatupidamiseks. Nende kasutuselevõtt juhtimisinfosüsteemides ei ole müstiline mustkunst, vaid pealehakkamise asi. Kui sellised suured monstrumid nagu Hewlett Packard, Nokia ja IBM saavad hakkama „innovation accounting“ kehtestamisega, saavad hakkama kindlasti ka meie väiksemad ning paindlikuma juhtimissütseemiga ettevõtted.
– Protsessidele mõjukatest faktoritest, mis räägivad meie sisemistest protsessidest, väärtusruumist ja suutlikkusest ettevõtte sees. Innovatsiooniprojektide arv, nendega seotud inimesed, klientide kaasamine, kuid kõige olulisemana – uute toodete ideest turule jõudmise aeg (time to market) kirjeldavad seda, kas meie ettevõtte sisemised protsessid on innovatsiooni võimendavad või pidurdavad, andes aimu ka innovatsiooni mõjukusest.
– Projektidele ning konkreetsetele toodetele/teenustele mõjukatest faktoritest hakkasid 1980ndatel aastatel rääkima mitmed rahvusvahelised suurfirmad. Tuues oma portfelli uusi, rahvusvaheliselt ambitsionikaid tooteid ning pidades silmas endi (ja konkurentide) tehtud vigu, hakati konkreetsete toodete ja uute projektide tulemuslikkuse ning mõjukuse analüüsile rohkem tähelepanu pöörama. Mõisted nagu „payback“, „breakeven“, „cash curve“, „spin off“ ja „life cycle“ tõid esile ettevõtte sisese koostöö vajaduse eri osakondade vahel konkreetse toote mõjukas arenduses. Kostub lihtne, kuid ometi lõpetati igavest kahjumit teenima määratud Concorde lennukite kasutamine alles hiljaaegu, Motorola püüab aga vaikida maha oma Iridium satelliittelefoni saagat. Tootekeskse mõjuanalüüsiga alustamine peaks olema kõigi ettevõtete jaoks kõige lihtsam, alustades küsimusega uue idee arutelu käigus – milline saab olema selle toote osakaal meie kasumist?
Innovatsioon tähendab uue idee kasutuselevõttu. Sõnal „kasutama“ on eesti keeles otsekohene ja selge tähendus – kellelgi on innovatsioonist kasu. Kasu peab olema nii innovaatilise toote lõppkasutajale kui ka ettevõttele, kes seda toodet oma kliendile pakub. Sisendid, mis on kasuliku toote valmimiseks tähtsad, tuleb ka silmapiiril hoida ning neid teadvustada, kuid eelkõige peaks sisendid tulenema plaanitava uue idee kasulikkusest nii kliendile, kui ettevõttele, kes seda pakub. Kui innovatsioonisüsteemi kliendiks on ettevõtja ja tema pakkujaks valitsus, peame ka innovatsioonisüsteemi hindamisel hakkama lähtuma mõjukusest. Hetkel kipub hinnag minema pigem kategooriasse – Eesti ettevõtted on uuendusmeelsed ning seda vaatamata meie innovatsioonisüsteemile.
