Täna popsas paberpostkasti värske HEI. Olen sinna panustamas regulaarse kolumniga, püüdes iga kord mingit innovatsiooni juhtimise teemat riivata. Siinkohal ka toimetamata versioon TTM ja PLC teemal.
Minu suvetöö – TTM ja PLC taasavastamine
Veetsin suure osa oma kevadsuvest ühe saksakeelsele turule tööd tegeva meediakontserni uute toodete arendusmeeskonnas. Kontserni juhtkond oli teadvustanud enda jaoks probleemi – vaatamata tihedale konkurentsile ei pöörata erilist tähelepanu tootearenduse kiirusele ega loodava toote eeldavale elutsüklile. Seni oldi oma edu suudetud konkurentide ees hoida juhtimissüsteemi ja otsustusmehhanismide lihtsusega, sest juhtkond suutis olulisemad tooteideed kiiremini heaks kiita ning arendajatele suhteliselt suurt vabadust anda. Mõneti võiks sellist olukorda pidada ühe tootearendaja unistuseks – tuua turule uus ajaleht või telesaade ilma suure firmasisese bürokraatiata ja samas lihbvida ja positsioneerida oma ideed turuküpseks parajalt kaua.
Probleemi sisu aga seisnes järgmises – kuna uute toodete eluiga turul on hakanud pidevalt lühenema ning arenduseks kuluv summa pidevalt kasvama on uute toodete investeeringute tootlus oodatust kesisem.
Tuleb täpsemini teadvustada enda jaoks seda, kuidas võimalikult kiiresti ja tõhusalt uus toode idee faasist turuküpse tooteni jõuda (elik tõhusam arendusfaas) ning ühtlasi ka juba idee arutelu plaanis peielistele kutseid hakata saatma (elik toote eluea planeerimine juba arenduse käigus). Kuna tänavuse Eesti palava ja väheviljaka suve lõpul olen pidanud paaril korral juba arendusperioodi ja elutsükli juhtimises tähtsust paari siinse firma juhtidega arutama siis siinkohal ka mõned võtted ja viited edasiseks seedimiseks.
Kiire ja firma konkurentsivõimet kasvatava tootearenduse juhtimise võiks esmalt jagada tinglikult kaheks – sündmusteks, mis leiavad aset enne seda, kui uue toote või teenuse ametlikku arendusse võtmise heakskiit on antud ja sündmusteks, mis leiavad aset pärast seda, kui uuele ideele on roheline tuli antud. Toote eluiga aga tuleb mõõtma hakata mitte hetkest, kui esimene klient on meie uue toote või teenusega silmitsi vaid hetkest, kui meie organisatsioonis esimest korda tekkis idee tulla selle toote või teenusega välja. Iga toode või teenus sünnib esmalt ideena ning idee kliendiküpseks aretamisele panustab organisatsioon oma vahendeid – seega tuleb neid osata ka juba idee faasis planeerida ja juhtida.
Esimene etapp – hullust ideest ametliku arendusportfellini
Tegelikult tahaks kirjutada ainult sellest perioodist, sest just uute ideede genereerimise ja nendega mängimise faas on nii kõige põnevam periood iga toote arendgus, kus kõigi silmad põlevad, koostöövaim ulatub taevani ja inimeste motivatsioon kõrge. See, kui palju ja kui kastivabalt suudetakse uusi ideid toota on kujunenud ka iga ettevõtte kasvu olulisimaks allikaks. Tootearenduse hilisem faas on juba rutiinsem nühkimine, hall argipäev, millega tuleb esmase meeletu armumise järel ka oskuslikult hakkama saada. Traditsioonilistest efektiivsusmõõdikutest lähtuvad juhid vihkavad omakorda seda perioodi kõige rohkem, sest esmapilgul paistab aset leidma anarhia, mingi hedonistlik orgia, kus firma ja tema senised tooted lammutatakse tükkideks ja ehitatakse uuesti üles hoopis uutel alustel ning kõike senist kiputakse pigem eitama. Samas just selline peabki olema keskkond, kus uued ideed sünnivad – vabameelsete ideede oaas.
Nüüd on juhtidel kaks valikut – kas lasta sellisel orgial aset leida kuskil vaikselt ja omaette ning kuulata kord nädalas või kuus mõne veidi viisakama ideemeisrti vahendusel oaasis toimunu kokkuvõtteid või lasta vabameelsuse vaimul võimust võtta kogu firma üle. Kindlasti on paljud kuulnud seda, kuidas riietumisreeglite ja selge käsuliiniga arvutihiiu IBM ontlikult nurgaspopsuvale ideedevabrikule vastandas ennast Apple, kus kõik töötajad olid kaasatud uute ideede ja vabamõtlemise keeristormi. Lõpptulemusena on nad mõlemad end turul kehtestanud kui innovaatilised ettevõtted, kuid innovatsioonikultuur erinev neis radikaalselt. Üldiselt peaks aga innovatsioonikulutuuri küsimust olema võimalik taandada organisatsiooni tegevusala konservatiivsusele ja ettevõtte suurusele. Kui minu põhitegevus eeldab kasumlikuks toimimiseks mastaapi ja efektiivsust, surutakse tootearendus varem või hiljem omaette nurka ning kindlatesse raamidesse, kuid olukorras, kus ettevõtted on väiksed, kiirelt arenevad, püüdlevad pigem eristumisele ja taotlevad kasumlikkust läbi uute ärisuundade pideva avamise, tuleb arenduse keerisesse kaasa tõmmata kõik – koristaja ja kullerini välja. Innovatsioon, uute ideede pidev genereerimine ja nende arutamine peab olema kõigi töötajate asi – sellist mantrat korratakse üha rohkem. Siis jõuab aga kohale ennistmainitud armumisjärgne argipäev, kus tuleb hakata ideid vormima sellisteks toodeteks ja teenusteks, mille järele on ka turul reaalne nõudlus ja valmisolek nende teenuste eest raha maksta.
Teine etapp – arendusportfellist turule
Innovatsioon on uue idee kasutusse võtmine, ära tegemine. Innovatsioon on olemuselt seega pigem tegusõna. Ideede genereerimisest jääb väheks, maailma luksuslikum hotell tuleb valmis ehitada, parim pizza kliendile soojalt koju kätte toimetada, nutikaimat telefoni inimesed kasutama õpetada. Arendusportfelli planeerides oli veel mõne aja eest sihil parima turule toomise aja ledmine ja sellest tähtajast kümne küünega kinni pidamine. Kui uus automudel Genfi või Detroidi näituseks valmis ei saa, oli jama, kui uus arvutimudel Hannoveri Cebiti messiks avalikkuse ette ei jõudnud oli jama kuubis, kui uus verivorst jõuludeks lettidele ei jõudnud, tuli jama astmes jama. Kui verivorst on reaalselt jõulude ajal ahju pistetav ja laual aurav toode, siis uute autode ja arvutitega on arenduse sesoonsus pehmemaks muutunud, samuti on asutud turule esitlema tooteid nende üha varajasemas, ideede ja prototüüpide faasides. Testitakse turu huvi ja saadakse seeläbi ka arenduse jätkamiseks vajalikku tagasisidet ning võimalusi korrektiivide tegemiseks.
Rohkem hakkab silma aga arendustegevuses kiiruse hindamine kõige olulisema faktorina. Sesoonsusest ja arendusele kuluvast eelarvest sõltumata on esmatähtis toode võimalikult kiiresti turule saada ning seeläbi nautida lühiajalist “esimese tegija” positsiooni. Kui spordis võidab suurima preemia ja kõrgeima poodiumi esimene, siis äris see aga tihtilugu nii ei ole. Võidab see, kes tõhusamalt oma tööd teeb ning tihtilugu ei pea olema esimene, et olla oma töös innovaatiline ja samas kasumlikeim. Kiire teise koha võitjat on ülistanud oma raamatus “Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate New Markets” ka Eestis esinenud strateegilise juhtimise professor Costas Markides. Ta räägib just tüüpilisele Eesti firmale – pigem väiksema, kui suure, pigem paindlikuma, kui jäiga ning pigem areneva kui stagneeruva firma väljakutestest – olla samas pidevalt uute ideede genereerimise oaasiks, kuid suuta ka hallis tootearenduse ja turuletoomise argipäevas edukas olla ja kuidas lõpeks ka oma loodud toote ja teenuse matuseid edukalt pidada.
