Mida oleks liidritel väikelastelt õppida? Mõttearendus peaks ilmuma/olema ilmunud mõnes konkreetsele kliendisegmendile ilmunud Hansapanga kliendiväljaandes. Juhtimiskultuuri teema tundub sügistalvisel hoajal päris menukas olema – äkki elamne liialt edukalt läinud arengufaasi pohmakat läbi?
Lastega koos veedetud aeg pole pelgalt tore ning hingekosutav, töisest rutiinist eemalduda aitav võimalus vaid väikelapsed aitavad kaasa ka sellele, et nende vanematest saaksid paremad juhid ning liidrid.
Kaine mõistus ütleb, et maa ja ilm meie ümber on küll ikka ja endiselt seesama, mis aastatuhandeid ning kehtivad samad reeglid ja seadused, mis meie arengut on raamistanud. Samas – avatud ja piirideta maailmas tunneme tema mõju igaüks ja iga päev ning sestap räägimegi pidevas muutuses olevast maailmast. Selle pidevas muutuses oleva ning meid mõjutava keskkonnaga kohanemine eeldab mitte pelgalt informeeritust muutustest ja teadmisi nende muutustega arvestamiseks vaid ka sellele vastavat tegutsemist. Võib ka muutuste tulvas pea õlgade vahele tõmmata ja loota, et ehk seekordne uus arengukurv meid ei mõjuta. Lootus pole aga tegutsemismeetod – seda teavad kõik liidrid ja juhid, kes on oma organisatsioone pidanud järgmise kasvu lainele suunama.
Harvardi Ülikooli strateegilise juhtimise professor Clayton Christiansen, kes keskendub enamuse oma töödest uute algatuste edu saladuste uurimisele leiab, et innovatsiooni juhtimine on hetkel samas arengufaasis, kus oli protsessi- ja kvaliteedijuhtimine 25 aasta eest. Ehk siis lapsekingades alles. Enamgi – tavaarusaam kvaliteedijuhtimisest on tugevas konfliktis innovatsiooni juhtimisega, sest esimene püüdleb veatu protsessi poole, kus eelnevalt plaanitust erinevat tegevust ja tulemust tuleb vaadata kui viga, samas on just uued variatsioonid ning normidest erinevus innovatsiooni edenemisel olulised allikad. Kuidas aga siia puutuvad väikesed lapsed ja nendega koos veedetud aeg?
Lihtne – kui inimene suudab isiklikult hakkama saada ja kohaneda lapse eest hoolitsemisega kaasneva pideva muutuse seisundiga, saab ta hakkama ka oma organisatsioonis pideva muutuse seisundiga koheneva kultuuri edendamisega. Siinkohal tuleb juurde veel oluline aspekt ja see on lapsekasvatuse meetod – kas olla autoritaarne, kehtestav, käskejagav ning nende mittetäitmise eest karistav vanem või püüelda arendava tulemuseni viisil, mis laseks lapsel ise oma eksimustest õppida, ümbritsevat maailma tundma õppida tundes end turvaliselt ja teades, et tal on alati võimalus oma rõõme ja muret jagada vanematega, kes samuti pole olnud ega pole praegugi eksimatud. Organisatsioonid, milles puudub avatud suhtlemiskultuur, kus eksimusi ja vigu püütakse pigem varjata kui neid arutada, valitseb tavakohaselt autoritaarne ning hierarhiline juhtimiskultuur. “Hierarhiline struktuur on ju samas ka efektiivne – vaadake vaid sõjaväge! Ka loomakarjas on olemas juhid, kelle käsku kõik karja liikmed kuulavad”, oponeeris mu jutule üks vastuvaidlemist mittesalliv suurtootmise juht.
Kuna ta vastuvaidlemist ei salli, ei hakanud ma talle ka vastu vaidlema, kuid tõdesin vaid, et uute ja innovaatiliste toodete osakaal on hierarhiliseks kujunenud organisatsioonides kaduvväike ning nende arenduskulude tootlikkus madalam, kui lamedate organisatsioonide omas. Inimese elu pole aga enam aastatuhandeid võrreldav primitiivse loomakarja omaga, kus tugevaim isane omale igakevadiste võimuvõitluste käigus liidrirolli algavaks hooajaks turniiril välja võitleb. “Lapsega võin ma ju koos olla, kuid mähkmeid ma vahetada ei kavatse – kas sa tead, kui jube hais siis tuleb, kui mähkmed lahti teha?”, uuris too liider minult veel. Ei tea, millal ta oma organisatsioonis julges viimati haisemahakanud mähkmete vahetamise juures viibida…
